Le strategie del management alla base dei successi del Barcellona.

Come ha fatto il Barcellona a diventare la quadra più forte al mondo capace di vincere 4 Champions League e 8 volte La Liga negli ultimi 15 anni e diventare una potenza economica capace di generare oltre 600 milioni di fatturato?

Molto spesso le vittorie di un club vengono associate a calciatori e allenatori, sottovalutando il ruolo svolto dai dirigenti. Il FC Barcellona, nel 2003, si trovava in una particolare situazione, sia dal punto di vista economico che sportivo. Fu proprio da quelle difficoltà che “nacque” la squadra stellare di oggi e un gran merito va a Ferran Soriano, all’epoca dirigente del club catalano. La carriera di Soriano non inizia nel calcio, ma in altri ambiti e settori come telecomunicazioni, trasporti, intrattenimento, ma il suo approdo nel board del Barcellona fu fondamentale per la gestione del club.

Torniamo all’estate del 2003. Alle elezioni per la presidenza del club vinse la cordata di Joan Laporta e Ferran Soriano venne scelto come Vice-Presidente economico e rappresentante della società nel G-14.

La situazione ereditata dalla precedente presidenza di Joan Gaspart era disastrosa. Il Barcellona arrivava da quattro stagioni senza titoli ed un sesto posto in classifica. Anche dal punto di vista economico il Barcellona non godeva proprio di ottima salute. Laporta e sui collaboratori trovarono una società con:

- 123 milioni di ricavi, ma in calo rispetto agli anni;

- 196 milioni di spese e 73 milioni di deficit di bilancio;

- 88% di rapporto tra stipendi e fatturato;

- 186 milioni di indebitamento;

- media spettatori al Camp Nou in calo.

Si accorsero di trovarsi a un punto di non ritorno. Svilupparono due alternative strategiche concettuali opposte: l’evoluzione e la rivoluzione. La prima si basava su un taglio immediato delle spese e una politica di austerity per almeno due anni, al fine di riequilibrare le finanze prima di crescere. La Rivoluzione invece prevedeva uno sforzo combinato, cioè riduzione spese superflue, ristrutturazione del debito e un contemporaneo

investimento immediato nella squadra. Laporta e Soriano optarono per la seconda strategia. Infatti intuirono che il processo di globalizzazione era entrato definitivamente nel mondo del calcio e che il gap con le società più ricche (Real Madrid e Manchester United) rischiava di diventare irrecuperabile.

In questo periodo venne sviluppato da Soriano il modello del “circolo vizioso”. Il principio su cui si fondava era la gestione del club sportivo come una multinazionale dell’intrattenimento. Tale gestione venne affidata a persone provenienti da diversi ambiti, ma profondamente competenti nel

loro settore. In particolare svolsero un ruolo fondamentale Marc Ingla nell’area Marketing e Txiki Begiristain (ex calciatore del Barcellona) nell’area sportiva.

Il progetto di Soriano si basava su una logica circolare. Intuì che l’acquisto dei migliori giocatori sul mercato, riducendo i costi e contenendo le

spese, avrebbe permesso al Barcellona di vincere più titoli. I trofei generano più tifosi, i quali a loro volta rendono il brand più forte. Maggior numero di tifosi, maggiori entrate commerciali, crescita dei profitti da investire in nuovi giocatori.

CRESCITA BOOM DEI RICAVI

Come si può notare dal grafico, le entrate di Barcellona e Manchester United nel 1996 erano uguali. Tuttavia, sette stagioni dopo, quelle della squadra inglese erano diventate quasi il doppio.

Lo United diventò il modello di riferimento di Soriano, che optò per una crescita proporzionale delle tradizionali fonti di entrata: stadio, marketing e diritti tv.

Stadio

Il Camp Nou è lo stadio più grande d’Europa, con una capacità di 99354 spettatori. Tuttavia nel 2003 ebbe un rendimento nettamente inferiore a quello di impianti con una capacità minore. La direzione del Barcellona fece una profonda riflessione sul prodotto che offriva e decise di trasformarlo.

L’obiettivo era rendere il Camp Nou un luogo sicuro, di intrattenimento e di rappresentanza. Lo stadio divenne un “parco tematico” redditizio.

Venne firmato un accordo con il comune di Barcellona per inserire una fermata dei bus turistici all’esterno dello stadio e si trasformò in un punto

di interesse turistico straordinario. Questo permise notevoli entrate tutti i giorni della settimana, non solo nel weekend di gara, tant’è che le entrate si quadruplicarono in pochi anni. Inoltre venne attuata una particolare strategia di ticketing, mirata a raggiungere quella fascia “turistica” di pubblico disposta a spendere un prezzo più alto pur di assistere ad una partita del Barcellona. Vennero creati così nuovi canali per raggiungere, anche a distanza, questo target di clienti, e strette collaborazioni con tour operator e agenzie di vendita online.

I ricavi provenienti dai biglietti aumentarono da 5 a 20 milioni. Questa crescita fu dovuta anche all’aumento del 20% dei prezzi dell’abbonamento, per avvicinarli al valore reale. Inoltre vennero introdotti nuovi palchetti e posti per le imprese, che divennero il secondo nuovo cliente dello stadio. Infine, la presidenza Laporta lottò fortemente per sradicare la violenza dagli stadi.

Diritti tv

Nel 2003-2004 entrò in vigore il nuovo contratto televisivo per competizioni nazionali, firmato nel 1999.

Una parte importante di ricavi era collegata alla pay per view. Per questo motivo, il Barcellona sviluppò un progetto di promozione delle partite con prezzi speciali e collegate a Barca TV, televisione di proprietà del club. La crescita di Barca TV (da 10mila a 50mila abbonati) fu legata anche al processo di internalizzazione del canale. Si puntò sulla realizzazione di contenuti suscettibili di interesse da parte di televisioni straniere. Questo garantì un’internalizzazione del brand col conseguente ritorno economico e di immagine.

Marketing

La gestione del Marketing nelle precedenti presidenze fu uno dei principali problemi principali che Soriano e Ingla dovettero risolvere.

Nel 2003 il Barcellona era uno dei maggiori club con minori entrate derivanti dal marketing. Esso era dovuto allo scarso fascino della società, alla gestione subappaltata e alle entrate suddivise tra i vari contratti minori. Per prima cosa Soriano e Ingla decisero per il recupero della gestione degli attivi commerciali che erano stati ceduti ad operatori ed agenzie specializzate.

Queste nuove attività fondamentali per il club iniziarono ad essere gestite direttamente attraverso la creazione di equipe interne. Inoltre, vennero ridotti il numero di sponsor minori per avere meno contratti, ma più rilevanti, sul modello del Manchester United. Il club catalano puntò su partnership con grandi imprese nazionali ed internazionali, come Coca Cola, Toyota, La Caixa e Telefonica. Inoltre modificarono la metodologia di lavoro con Nike riguardo il Merchandising. Svilupparono un modello collaborativo e coordinato che permise un incremento notevole delle entrate (da 25,3 milioni del 2003 a 85,9 milioni del 2008).

Come già detto, il processo di globalizzazione giocò un ruolo fondamentale nello sviluppo del Barcellona. Soriano e Ingla capirono prima di altre società l’importanza di esportare il brand.

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Laura Brambilla
lauretta11.lb@gmail.com