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Il modello di griglie per fasce salariali alla base dei successi del Barcellona

Nell’estate del 2003 Joan Laporta diventò il Presidente del Barcellona FC Un componente centrale della sua Direzione Generale fu Ferran Soriano, figura fondamentale per la crescita del club sia dal punto di vista economico che sportivo.
In questo articolo tratteremo della nuova forma di gestione dei contratti che introdusse nel club catalano.

GRIGLIA DI FASCE SALARIALI
Nel 2003 gli ingaggi coprivano l’88% delle entrate e il deficit di bilancio era arrivato a 73 milioni. Fu necessario una riduzione degli ingaggi e delle spese per ricominciare a crescere. Per farlo, Soriano introdusse una griglia di fasce salariali.



I giocatori venivano disposti in fasce salariali in base al loro valore all’interno della squadra e al loro ruolo. Le varie fasce erano divise in sottolivelli che permettevano di giustificare con precisione quanto deve guadagnare ognuno. Venivano inoltre specificati il compenso fisso, variabile, età del calciatore e anno di scadenza del contratto. La griglia rappresentava un criterio oggettivo. Al termine di ogni stagione veniva valutato il rendimento di ogni giocatore. Nel caso in cui il giocatore fosse migliorato nel corso della stagione, veniva proposto direttamente dalla società l’adeguamento d’ingaggio, come vedremo più avanti. Mentre venivano rifiutate tutte le richieste superiori al rendimento del calciatore.

INTRODUZIONE SALARI VARIABILI
La seconda introduzione che effettuò Soriano furono i salari variabili. Per ridurre immediatamente i salari fu necessario proporre contratti più vantaggiosi per il club, senza ledere l’interesse del giocatore. Per questo motivo vennero modificati i contratti inserendo un aumento di ingaggio legato al rendimento collettivo ed individuale. La maggior parte dei nuovi ingaggi veniva divisa in 3 parti: 2/3 fissi e 1/3 variabile.
Ipotizzando che il contratto precedente del Giocatore 18 fosse di 5 milioni, il club proponeva 4 milioni di parte fissa più 2 milioni di bonus. In questo modo il giocatore era invogliato ad un maggiore impegno per arrivare ai bonus (+20%). 

In caso di vittoria di trofei, il pagamento dei bonus non sarebbe stato un problema date le entrate crescenti da sponsor e diritti tv. In un’eventuale stagione senza vittorie, i mancati ricavi verrebbero compensati da un monte ingaggi inferiore (-20%).



Per la ripartizione del salario variabile prendiamo a modello il Giocatore 13 (ingaggio fisso 2 milioni, variabile 1 milione). La riscossione della parte variabile dipendeva da:

1. il fatto che il Giocatore giocasse almeno il 60% delle partite. Veniva considerata partita giocata se il giocatore stava in campo per almeno 45 minuti. Non erano prese in considerazione le partite in cui il calciatore era infortunato. Il 60% di presenze è la percentuale che spesso separa i titolari dalle riserve. Infatti indicativamente 12-13 giocatori per squadra arrivano a tale percentuale.

2. Se il Giocatore 13 raggiungeva il 60% di partite giocate, guadagnava un premio per questo e la possibilità di ricevere i premi collettivi interi.

3. Se il Giocatore 13 non raggiungeva il 60% di partite giocate, non gli era concesso il premio individuale e riceveva la metà dei premi collettivi, in virtù del fatto che ha dato un contributo minore rispetto ai suoi compagni di squadra.

L’utilizzo di percentuali e regole definite garantisce l’uniformità di giudizio sia da parte dei dirigenti che dei giocatori.

GESTIONE PROATTIVA SALARI
Nel suo libro, Soriano sottolinea l’importanza della gestione proattiva dei salari. Se un calciatore migliorava il suo rendimento, dimostrando di meritare il passaggio in una fascia salariale superiore, la società aveva due alternative:

1. Aspettare le lamentele del calciatore e del suo entourage, per prendere tempo e valutare la situazione. I rischi in questo caso sono molteplici. In primis le trattative che possono diventare lunghe, con l’inserimento di possibili acquirenti a sfruttare la situazione di malcontento. Tale infelicità si trasferisce spesso in campo e nello spogliatoio, rischiando di minare l’armonia interna al gruppo. Infine la stampa potrebbe generare una forte pressione intorno al caso, “ingigantenedo ulteriormente la questione.

2. Sviluppare una gestione proattiva dei salari, cioè adattare gli ingaggi al progresso dei giocatori senza che loro lo chiedano e senza entrare in duri negoziati con procuratori. Al termine della stagione si valutava il rendimento individuale e in base alla griglia (fascia salariale e distanza relativa con compagni), se meritava di più, gli si proponeva una miglioria del contratto associata a variazioni contrattuali (durata, incentivi). Era fondamentale riflettere a fine stagione a risultati definiti per evitare che alcune situazioni potessero influire sul morale e sulle competizioni.


Laura Brambilla
lauretta11.lb@gmail.com
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